王总最近有点烦，年底厂家为了冲量都在催款下单，没有达成90%指标就拿不到年终返利。可手头的资金已经捉襟见肘，眼见今年生意如此惨淡，收支竟无法平衡，王总愁得想洗手不干。
王总是Y城一个化妆品经销商，进入这个行业已经8年了，虽然代理的品牌不多，但都是超市开架品牌的前三名，覆盖的渠道包括超市、化妆品店，每年生意约万左右。都说化妆品的利润空间大，前几年光景好的时候，王总靠代理化妆品买了车买了房，那时产品似乎只要放进卖场，雇两个姑娘天天在那戳着，生意总能做好。现在王总的生意为什么开始艰难了呢？
这是由于王总代理的品牌全都是超市的开架品牌，而非专卖店品牌。
一、开架品牌与专卖店品牌
这二者之间有什么区别？
超市开架品牌几乎是宝洁、欧莱雅、联合利华、BDF等大佬的天下。而专卖店品牌中除去资生堂（泊美、ZA、水之印、悠莱等）系列，基本都是民企的天下。
在价格上，开架品牌价格一般10元～元不等，动销最快的品类一般是洁面乳、爽肤水，单支成交率高，单价50元左右。代表品牌：玉兰油、妮维雅、旁氏、相宜本草、李医生等；专卖店品牌价格一般元～元不等，动销最快的品类一般是膏霜，组合套装成交率高，客单价元左右。代表品牌：自然堂、柏莱雅、泊美、欧诗漫、美肤宝等。
毛利上，开架品牌毛利偏低，一般情况下经销商倒扣10%，卖场倒扣20%。专卖店品牌毛利较高，一般情况下经销商倒扣10%～20%，零售网点30%～70%（很多时候化妆品店老板自己就是经销商，可以拿到最大空间毛利）。
在渠道上，开架品牌一般都在超市销售，以顾客自选为主；专卖店品牌多在化妆品店（多是前店后院模式）销售，以美导推荐为主。
目标消费者方面，开架式品牌顾客以学生、白领为主，品牌意识强、消费力偏低。专卖店品牌顾客群年龄偏大、品牌意识弱、消费能力较高。
BA（BeautyAdviser美容顾问）方面，开架品牌一般只有1个BA驻店，待遇是底薪+奖金，元/月左右，三线城市甚至只有1元左右。专卖店品牌一般是对班2名BA，待遇是底薪+提成（提成10%～20%，甚至无底薪，只有提成），待遇元～元/月不等。
窜货方面，开架品牌由于知名度高、价格敏感、动销快，所以有窜货的基础，广州、浙江等地甚至某些大KA系统都是窜货集散地；专卖店品牌价格高、知名度低、动销慢，加上厂家*策控制（比如窜货罚款、柜台*策等），窜货较少。
本来专卖店品牌和开架式品牌井水不犯河水，基本都在各自的渠道滋润地活着，专卖店品牌的某些领头羊对广阔的主流市场心生觊觎，强大的电视广告、更多的终端毛利（高毛利较易得到采购支持，更易在门店拿到好位置）、更强的BA团队，更丰富的物料支持，请代言、搞路演、会员制、订货会，应接不暇，这时的民营企业充分发挥了高效率，山寨频出、*策多样、天上地下决定农村包围城市，杂牌*要干掉正规*——很多专卖店品牌开始觊觎大卖场。
二、渠道单一受制于人
搞明白以上背景，不难明白王总为何都想洗手不干了。
首先，代理品牌都是开架知名品牌，毛利空间低。王总自己算了笔账：假设全部以标准零售价为倒扣基准，厂家给经销商的利润空间平均35%，后台返利4%，合计39%，其中零售商要求前台毛利20%，后台毛利3.5%，每月人员成本、仓储运输费比约8%，这样算下来利润不到10%。代理知名品牌说出去威风，每年的销售额在超市也是排名靠前，可得到一个VIP客户的称号又怎么样呢？实际的利润可能还没有其他小品牌赚得多。
其次，超市渠道占比太高，生意太被动。所谓店大欺客，生意每年在涨，合同条款也年年提升，一旦谈不拢就直接下架。超市损失一个供应商的生意不要紧，坚持到最后就是胜利者，顶不住的往往是经销商——货没有地方卖，每个月的指标却必须要完成，难道让产品都在仓库里睡大觉？
与此同时，超市想退货就退货，残损较多。季初时候下单比谁都积极，采购天天催你送货，生怕错过销售时机，但季节一过，仓库就多了从卖场剩下的防晒霜、膏霜，甚至还不乏临期残损。和卖场理论总是没有结果，彪悍的卖场不需要任何理由，一旦不给退货，干脆就卡你货款，供应商能做的似乎只有默默忍受。
再次，终端竞争激烈，销售上不去，人员流失加剧。不说和别家供应商对打了，就连自己内部的品牌都在对打，今天A品牌的业务过来投诉“为什么这个月的堆头都给B了？能不能拿1平米给我搞活动？”明天B品牌说要搞路演，希望A品牌的地堆先让几个给她用。无奈去找采购，采购直接甩一句话：“堆头都给你们了，李总怎么办？他开的堆头费比你高，而且人家签了一年的时间，资源有限，你们内部调剂吧！”。
前面也提到知名品牌毛利低，BA工资当然也不会太高，一线员工一旦不给力，销售就更不给力了，王总公司的最高峰离职率高达40%，工资待遇不高，人员流失快，新人更不好招，BA又不同于普通的促销，要求更高，所以本来应该专注在销售的业务员们也为了招人奔走相告，招人、培训、上岗、离职、再招人、再培训，如此反复。
而此时的专卖店品牌因为有更高的毛利空间，更急切做大市场，所以他们用高费用进入超市，又用高费用教育采购：“你们的位置值得更高的费用”，可以说专卖店品牌在无形中推高了卖场费用和人员工资，竞争的门槛也越来越高。
最后，化妆品季节性太强、库存天数偏高、卖场回款太慢、投资回报率太低。化妆品虽然属于快消品范畴，但实际流通并没有像泡面、牛奶那么快，平均2个月～3个月流转一次，春夏卖洁面乳、爽肤水防晒，冬天卖膏霜、身体乳，生意好做的时候，厂家给他30天账期，卖场购销30天结算，库存天数可以控制在30天～50天。化妆品靠天吃饭，万一天气迟迟不降温，膏霜产品就很难动销，一旦囤到明年，立刻就成临近期商品，卖场一旦拒收或打折处理，吃亏的都是经销商。
随着厂家指标越来越高，终端动销却没有成正比上涨，库存天数也默默由50天变成60天、70天、90天、甚至天，卖场慢慢也由购销变成代销，或者按库存结款，长此以往，经销商的资金就冻结在库存中。资金流转一旦慢下来，投资回报率就越来越低，生意就越做越艰难。
三、品牌有加有减
问题重重，不能坐以待毙，王总和业务骨干们开了几次会，拿了几个品牌的销售数据进行对比，决定先调整品牌阵营。
先砍掉不赚钱、低产能、重复程度高的产品。公司目前一共接了5个知名开架化妆品牌，1个彩妆、4个护肤。4个护肤品中的A品牌以目前大热的草本护理为主，产品线丰富、新品多、终端反馈较好，毛利虽低、但是公司缺乏这个品类，还是可以做一做。
B品牌刚被国外公司收购，资金实力强、新增了数条新品线、广告投入加大、终端投入较多、价格中等偏低、符合Y城消费水平，前景看好；
C品牌是老牌外资品牌，广告虽少，但是口碑和影响力较大，有多个系列的市场占有率第一，顾客自选率高，很受门店欢迎，价格中等偏高，美中不足是费用太少，都要经销商掏钱支持，待定中；
D品牌是欧洲品牌，形象好、广告少、自选度偏低，需要BA引导，公司*策多、费用高，就是要经销商代垫、报销时间漫长、压货太多，部分产品与C品牌重叠。
从市场潜力方面来看，彩妆是必须做的，A是当红辣子鸡，不做不行；B是冲量产品线，适合超市业态，打个地堆效果就很好；C的产品特点突出，并且有较好的市场口碑，是谈判的重要筹码；D比较危险，费用虽然挺多，但都要代垫，有时候半年才能报回来，严重影响了公司的资金流转，准备慢慢放弃D，保全其他3个品牌的销售达成。
砍掉一个D品牌外，王总打算接一个面膜品牌和美容工具品牌。面膜是化妆品行业真正的快消品，流转速度是普通产品的1倍，销售快，一年四季都能卖，客单价高，容易组合销售。
美容工具一直被经销商忽略，缺少领*品牌，很少打广告，同时顾客对美容工具的价格并不敏感，所以它的毛利空间相当大，甚至是化妆品的3倍～5倍，对于美容工具，王总的要求只有包装亮丽、产品合规，美容工具的门槛远低于化妆品品牌。
四、降库存，必须平衡渠道
开发新渠道是降低库存、做大生意的最直接办法。以前都做超市，占用资金多、回款慢、费比高，动不动就被超市掐住脖子，为了平衡一下生意模式，必须增加一些占用资金少、回报快、费比低的新渠道。
随着个人护理意识的提高，化妆品专卖店已经慢慢崛起，并且成为拉动化妆品销售的新一极。王总的化妆品专卖店网点不算多，在不扩张目前业务队伍的情况下，先从原有客户中挑选出几个信誉好、规模大、配合度高的客户进行重点培养。
想做好化妆品店的渠道，心思要比超市更多。化妆品店的老板不同于采购，老板们
